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“Pour s’imposer, la reconnaissance des pairs est essentielle”

3 juin 2021

4 min

Thomas Rouhette
Après 25 ans chez Hogan Lovells (et ses cabinets prédécesseurs), Thomas Rouhette a fondé le bureau parisien de Signature Litigation. Quelles étaient ses motivations ? Quels challenges a-t-il surmontés ?

Pouvez-vous nous raconter votre parcours s’il vous plaît ?

Je suis issu d'une famille de professeurs de droit. Très vite, je me suis orienté vers les métiers du droit en passant par Sciences Po, parce que déjà, à l'époque, on considérait qu'une double formation était un prérequis et vous apportait une ouverture à l'international que les études de droit n'apportaient peut-être pas encore. J'ai fait Sciences Po, puis du Droit, à Paris I et Paris II, jusqu'à un DEA de droit international privé dirigé par Paul Lagarde.

 

En revanche, au désespoir de mes parents, je n'ai pas voulu faire de thèse. J’ai préféré commencer directement la profession d'avocat comme jeune collaborateur, d'abord chez Siméon & Associés, qui était un spin-off de Siméon Moquet Borde, un des grands cabinets français des années 80. Je suis devenu associé en 1998. Le cabinet a ensuite fusionné avec Lovells en 2001, puis il a fusionné avec Hogan & Hartson en 2010, ce qui a créé Hogan Lovells. J’y suis resté jusqu'à fin 2018.

 

Je peux donc dire que jusqu'à fin 2018, je n'avais jamais changé de cabinet. J'y suis resté plus de 25 ans. C'est le cabinet qui a changé par deux fusions successives.

 

 

Pourquoi avoir préféré la carrière d'avocat à la carrière d'universitaire ?

Probablement parce que même si j'ai toujours aimé la théorie juridique, je ne la conçois pas comme une fin en soi. Elle est un moyen de traiter des problèmes, de parvenir à des solutions. 

 

De plus, la mise en œuvre pratique de la règle de droit m'a toujours intéressé, plus que le droit pour le droit, même si - et c'est d'ailleurs un des regrets de la profession d'avocat aujourd'hui - l'approche des magistrats a changé. 

 

Désormais, on constate que la règle de droit est devenue extrêmement relative. Les magistrats ont une tendance à la faire fluctuer en fonction d'un objectif ultime qu'ils souhaitent atteindre pour une raison sociale.

 

En effet, la règle de droit est perçue comme déconnectée d'une réalité et d'un cas pratique, de sorte que vous devez non seulement démontrer que vous avez raison en droit, mais également que vous méritez d'avoir raison en fait. La règle de droit seule ne vous permet plus de gagner un dossier aujourd'hui.

 

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Cette tendance que vous observez chez les magistrats est-elle récente ?

C'est une tendance lourde. La justice doit être affaire d'équilibre. Ce n'est pas pour rien que la balance en est le symbole. Or, la balance pèse de plus en plus du côté de la partie faible, qui mérite, certes, une protection. Néanmoins, aujourd'hui, nous sommes au-delà de la protection, et il y a tout un équilibre juridico-économique qui est en train d'être rompu.

 

Revenons sur votre parcours. Jusqu'à fin 2018, vous n'avez pas changé de cabinet, c'est le cabinet qui a changé. Puis vous avez décidé de créer le bureau parisien d'un cabinet anglais, Signature Litigation. Qu'est-ce qui a motivé ce changement ?

Hogan Lovells a été essentiel dans le développement de ma pratique. C'est un très beau cabinet qui a un réseau riche à l'international, qui permet d'avoir accès à des types de clients et des types de dossiers de grande qualité. Malheureusement, malgré cela, ce type de structure présente des défauts qui, en fonction de votre personnalité et de la nature de votre clientèle - soit vous êtes un service partner, soit vous avez une clientèle plus stand alone - peut devenir un handicap.

 

Je m'explique : les conflits d'intérêts deviennent tellement prégnants qu'il arrive de devoir décliner la moitié des dossiers que vous avez la possibilité d'amener au cabinet, au terme d'un processus particulièrement douloureux qui ne prend jamais moins d'une semaine. Compte tenu du nombre de personnes à contacter, des différents problèmes à lever, et des refus que vous êtes régulièrement conduit à opposer à vos clients, vous perdez complètement la dimension entrepreneuriale de votre activité.

 

Cette lourdeur dans les processus est renforcée par la taille du cabinet. En effet, la dimension de ce type de cabinets impose une bureaucratie dans laquelle les associés sont de plus en plus des teneurs de comptes, c'est-à-dire les gestionnaires des clients institutionnels de la structure, plutôt que des apporteurs d'affaires. De plus, ils doivent consacrer un temps excessif aux aspects internes de management, de reporting, etc.

 

Or, ma conception de la profession d'avocat, c'est rencontrer des clients, des prospects, discuter avec eux, essayer de leur montrer pourquoi ils doivent vous confier leurs dossiers de demain. Si on vous sollicite une fois, puis une deuxième fois, et qu'à chaque fois vous devez dire non pour des motifs de conflits d'intérêts, la troisième fois, le client va voir quelqu'un d'autre. Sans compter le poids administratif extrêmement présent de ce type de structure, qui impose de passer un temps certain à remplir des formulaires.

 

C'est pourquoi, compte tenu de mon stade d'avancement dans la profession, du fait que les clients que je traitais m'étaient attachés, car j'avais une pratique stand alone largement indépendante du réseau, j'avais de plus en plus de raisons de franchir une nouvelle étape en quittant le cabinet. 

 

Mon idée était de prendre un tournant entrepreneurial et de créer ou de rejoindre une structure qui serait plus flexible, plus dynamique, et débarrassée autant que possible des conflits d'intérêts.

 

 

Quels sont les challenges que vous avez rencontrés en tant que founding partner ?

Nous avons dû affronter plusieurs types de challenge : le premier concerne les aspects logistiques. Il faut des locaux, un site internet, des équipes, s’enregistrer auprès de l’ordre des avocats. L’avantage de créer le bureau d’une structure existante, c’est que vous avez déjà le support administratif qui vous aide à accomplir ces tâches. 

 

Le challenge que nous appréhendions le plus était de faire connaître la marque. Signature Litigation existe à Londres depuis 2012 et est déjà implanté dans la City comme l’un des cabinets de contentieux de premier plan. En revanche, sur la place de Paris, le nom était complètement inconnu. Nous anticipions comme challenge la transition d’une pratique marquée par nos noms d’associés et nos personnalités vers une nouvelle marque. Il a fallu opérer un travail de communication, de bouche à oreille, qui a finalement été une réussite : en très peu de temps, nous avons compté sur la place de Paris en dispute resolution. Tous nos clients nous ont suivis, ce dont nous leur sommes très reconnaissants. 

 

La mesure du succès était la capacité de cette marque nouvelle d’attirer de nouveaux clients. Or, nous avons réussi à attirer des dossiers majeurs pour des clients du CAC 40 et internationaux, y compris des clients avec lesquels nous n’avions aucun contact auparavant, ce qui montre que la structure et la marque Signature sont aujourd’hui installées sur la place.

 

 

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Concrètement, comment avez-vous fait pour imposer la marque Signature Litigation ?

Signature Litigation a de longue date une relation à Londres avec une entreprise de communication, MaltinPR. Nous avons travaillé avec eux et leur best friend français, Enderby. Ils ont fait un très bon travail, mais la communication seule est insuffisante. 


Nous avons également bénéficié des classements dans les directories qui nous ont suivis. Enfin, nos équipes nous ont fait une excellente publicité.

 

La reconnaissance des pairs est essentielle.

 

 

Comment envisagez-vous l’avenir du bureau parisien de Signature Litigation ?

Je considère qu’au bout de deux ans, nous sommes devenus un acteur majeur sur le marché. Ainsi, la phase de lancement est réussie. À présent, la nouvelle étape est d’aborder la phase de croissance. Aujourd’hui nous couvrons tous les métiers du contentieux et de l’arbitrage : compliance, arbitrage, contentieux général des affaires, corporate, bancaire, produits et assurance. Nous sommes présents sur tous ces secteurs qui sont nos cœurs de métier. La phase 2 consistera à nous développer davantage sur ces métiers-là, en nous renforçant aussi bien par des associés latéraux que par des promotions internes. La croissance d’un cabinet doit être assise sur ces deux piliers. 

 

Nous avons également pour ambition de nous renforcer sur des secteurs voisins, comme le contentieux fiscal ou IP.

 

Comment imaginez-vous le métier d’avocat dans dix ans ?

Je crains que ce ne soit pas forcément une évolution réjouissante. Je pense que la pandémie a accéléré une mutation. L’avocat 2.0 ne va plus à son bureau, ne voit plus ses clients et demain ne verra plus un juge. Je crains la dématérialisation de ce métier. Certes, il faut vivre avec son temps et on ne peut ralentir le progrès ; néanmoins, le jour où nous ne verrons plus du tout de juge, de contradicteur ni de client, nous aurons perdu la dimension humaine, et ludique, de la profession d'avocat !

 

Le challenge sera de conserver ce qui fait la spécificité du travail de l’avocat - la confiance avec le client. Or, l’évolution des moyens technologiques risque de nous éloigner du contact physique avec notre interlocuteur, ce qui brisera nécessairement cette confiance.

 

Par ailleurs, de nouveaux moyens comme l’intelligence artificielle vont s’imposer. Comme tout progrès, il y aura des aspects positifs et négatifs. Le risque est de remplacer des hommes et des femmes par des outils, il faudra donc veiller à ce que ces progrès ne s’accompagnent pas d’une perte de l’humain. Néanmoins, la technologie permettra d’aller plus vite et de limiter les risques d’erreurs. On ne passera plus à côté de la décision qui constitue un plus pour le dossier. 

 

Les outils nouveaux comme Predictice sont une aide, un complément à la réflexion et à l’analyse. Predictice est un acteur très précieux du développement des avocats.

 

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Éloïse Haddad Mimoun

Docteure en droit et diplômée de l'Essec, Eloïse est responsable des contenus chez Predictice.

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