Les stratégies d'entreprise à l'heure de la covid-19

Mickaël d’Allende, avocat associé au sein du cabinet Altana, nous éclaire sur les stratégies qui s'ouvrent aux entreprises en période de crise sanitaire.

Mickael d'Allende est auteur de nombreux ouvrages, parmi lesquels un livre consacré aux stratégies d'entreprise, intitulé Stratégie d'entreprise et droit du travail.

Est-ce que vous pouvez vous présenter en quelques mots s'il vous plaît ?

Je co-dirige la pratique de droit social du cabinet Altana, avec mon associé Pierre Lubet. Notre pratique couvre l’ensemble des problématiques auxquelles sont confrontés nos clients, qui sont des entreprises. Nous traitons donc des problématiques de restructurations, de négociations collectives, de relations syndicales et avec les représentants du personnel, et ce qui a trait à la protection sociale, qu’elle soit de base ou complémentaire.

Notre équipe s’inscrit dans le cadre du cabinet Altana, qui est un cabinet d’affaires regroupant 80 avocats. Notre maître-mot est la transversalité des équipes. Nos clients peuvent bénéficier d’une expertise croisée, auprès de spécialistes qui ont l’habitude de travailler ensemble. Cela enrichit notre réflexion et nous donne les moyens de donner les meilleurs conseils à nos clients.

Vous avez dit, lors d’une présentation de votre livre Stratégie d'entreprise et droit du travail, que le droit du travail français concilie de manière équilibrée les impératifs économiques et les impératifs sociaux. Est-ce toujours vrai avec la crise sanitaire ?

Oui, cette affirmation est plus vraie que jamais. Nous avons un esprit critique propre à la culture française, et qui doit remonter au siècle des Lumières, et qui n’a aucun équivalent dans le monde. C’est une immense qualité car nous avons beaucoup de recul sur nous-même. C’est aussi un défaut, car nous, Français, cherchons la critique, ce qui ne va pas. Nous sommes un peuple d’insatisfaits !

Nous devrions arrêter de nous excuser de notre droit : nos règles sont complexes car nous sommes des gens complexes. Notre pays a une grande maturité sur le plan juridique et sociétal. Dans mon livre, je tente de mettre en lumière les qualités de notre droit social.

En effet, lorsque je regarde le droit du travail des autres pays, je ne suis pas nécessairement ébloui. Même par le droit anglais, supposé business oriented ! Il ne faut pas oublier qu’ils ont fait partie de l’Union européenne pendant plusieurs décennies et que beaucoup de leurs règles viennent de là. Concernant le droit américain, il ne faut pas oublier que leurs lois sont fédérales, et que certains États sont très protecteurs. Par exemple, la Californie a une législation sociale assez protectrice, le Wisconsin également.

Le droit français offre une véritable boîte à outils que l’on peut utiliser dès lors que l’on décide d’anticiper pour ne pas subir les situations.

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On entend toujours dire que notre droit social est trop protecteur et qu’il rend la vie des entreprises compliquée. Vous n’êtes pas d’accord avec cela. Quelle est cette boîte à outils dont vous parlez ?

Notre droit repose sur l’anticipation. Lorsque l’on anticipe les difficultés, on parvient à écarter les problèmes dans 95% des cas.

La grande difficulté du droit social, c’est qu’on en fait sans même s’en rendre compte. Il existe en germe dès qu’un employeur envoie un email à un salarié. Imaginez qu’il écrive : « Tu es toujours en retard, tu ne fais pas bien ton travail…Attention, sinon... ». Qu’est-ce que c’est ? Un avertissement ? Si ensuite le collaborateur est convoqué à un entretien préalable, est-ce que nous ne sommes pas dans l’application de la règle en vertu de laquelle on ne peut pas sanctionner les mêmes faits deux fois ? En effet, si on considère que l’email est un avertissement, l’employeur a déjà épuisé son pouvoir disciplinaire. Par conséquent, si la sanction est un licenciement, alors ce dernier sera sans cause réelle et sérieuse de ce fait. À l’inverse, si l’email n’est pas qualifié d’avertissement, alors on pourra entamer une procédure de licenciement. De nombreux autres exemples existent. Le droit social est une matière d’anticipation où tout - ou presque - est juridique ! Le non-droit, cher à Jean Carbonnier, existe dans une plus faible proportion que dans les autres domaines du droit.

Dans la boîte à outils, on trouve d’abord le dialogue social. Ce dernier s’est beaucoup développé car il a été encouragé par des réformes depuis le début des années 2000. Nous ne sommes plus dans un modèle culturel où l’employeur décide de tout, sans contrainte. Désormais, les salariés sont des parties prenantes de l’entreprise. Ce mode de fonctionnement a été beaucoup encouragé par les pouvoirs publics, notamment à la faveur des ordonnances Macron. Ainsi, à présent, on peut largement déroger aux accords de branche, afin que chaque entreprise ait la possibilité d’avoir un mode de fonctionnement sur-mesure.

Le dialogue social est un outil de compétitivité stratégique pour les entreprises.

Peter Drucker, le grand théoricien du management, disait que la culture d’entreprise mange la stratégie au petit-déjeuner. En effet, même si une entreprise a une très belle stratégie, si les salariés n’ont pas été impliqués et ne la comprennent pas, cela ne fonctionne pas ! La culture de l’entreprise, elle-même nourrie par les accords d’entreprise, doit permettre de déployer la stratégie dans un souci de cohérence entre les trois.

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Que pensez-vous des mesures spécifiques adoptées dans le cadre de l’État d’urgence ?

Des mesures ont été prises sur l’activité partielle, sur les congés payés, sur l’imposition forcée de RTT… Il y a eu également une réforme permettant d’utiliser davantage la visioconférence pour les réunions avec les élus et les syndicats.

Cet assouplissement, bienvenu, m’a conforté dans l’idée que notre droit du travail était suffisamment souple et performant pour être opérationnel moyennant quelques ajustements, en cas de crise grave. En effet, il n’y a pas eu de texte majeur qui serait venu poser un nouveau cadre transitoire. Certes, notre droit présente des défauts. Néanmoins, les mesures prises sont des ajustements qui ont vocation à être pérennisés. Ainsi, la visioconférence devrait pouvoir demeurer ; quant à la souplesse sur les RTT et les congés payés, elle était motivée par la situation exceptionnelle. Cela a permis aux gens de prendre des congés et de ne pas vivre dans l’illusion que l’employeur allait leur permettre de reporter indéfiniment des RTT et des congés, dont on sait qu’ils sont perdus, sauf accord ou usage contraire, une fois la période de référence passée.

Certes, il y a eu beaucoup de confusion venant des pouvoirs publics, notamment sur la question de l’activité partielle. Néanmoins, rétrospectivement il faut saluer le travail fourni par la Direction générale du travail, en particulier son ancien directeur, Yves Struillou, qui a permis aux entreprises et aux salariés de s’organiser pendant cette période.

Quels conseils donneriez-vous aux chefs d'entreprise qui ont dû à nouveau arrêter leur activité « non essentielle » ?

Je ne rentrerai pas dans le débat de ce qui est essentiel ou pas, dont je pense que je suis loin d'être le seul à en être profondément agacé  !

La situation qui s’impose à nous est extrêmement frustrante. Mais les chefs d’entreprise doivent prendre de la hauteur et se demander : de quoi ai-je besoin pour l’avenir ? Puisque l’entreprise est fermée, que peut-on faire ? C’est le bon moment pour les chefs d’entreprise de se projeter dans l’avenir en essayant de changer les choses afin d’être prêts à redémarrer lorsque l’activité reprendra vraiment ; et si, comme on le craint, la situation actuelle perdure pendant encore un an, voire dix-huit mois, quelles dispositions prendre ? Il faut que les chefs d’entreprise soient prêts à répondre rapidement à cette question.

Le temps consacré à la stratégie par les dirigeants est en général très faible. Ainsi Michael Porter, professeur spécialiste de stratégie d'entreprise à l'Université de Harvard, explique que les chefs d’entreprise consacrent généralement moins de 10 % de leur temps à la stratégie, car ils sont absorbés par diverses tâches du quotidien.

Il me semble que c’est justement le moment de dialoguer, de brainstormer. C’est une période propice à la réflexion pour se projeter dans l’avenir.

À présent, dans les entreprises qui sont à l’arrêt, les dirigeants ont davantage le temps de concevoir une nouvelle stratégie pour demain et pour essayer d’aligner les relations sociales et le droit du travail sur cette nouvelle stratégie.

Concernant les entreprises qui ne sont pas complètement fermées mais qui sont dans une situation difficile, c’est le moment d’anticiper pour être prêtes à repartir le moment venu.

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