“Notre profession demande d’avoir ses convictions et de les porter”

Classé 4e dans le classement Forbes des avocats du CAC 40, Olivier Diaz a accepté de partager sur le Blog Predictice sa vision de la profession, ainsi que des conseils aux jeunes avocats.

Vous vous êtes imposé comme un des meilleurs avocats de France. Quelles qualités avez-vous développées pour arriver à ce niveau ?

Merci du compliment. Il y a beaucoup d'avocats différents et il est difficile de déterminer qui sont les meilleurs.

Au préalable, j'aimerais souligner l'importance des personnes qui m'ont formé ou inspiré. Dans mon cas, quatre figures m'ont particulièrement marqué : j'ai commencé par être formé par Philippe Derouin, un fiscaliste toujours en exercice, très brillant intellectuellement. Il m'a appris à être rigoureux dans mon expression orale et surtout écrite, ce qui était nécessaire car j'avais une formation d'école de commerce et non de juriste pur. Ensuite, j'ai travaillé longuement avec un des grands noms du droit boursier, Thierry Vassogne, qui était très concis et percutant. Il y a également un avocat pour lequel je n'ai pas travaillé mais qui m'a énormément inspiré : c'est Jean-François Prat que j'ai eu l'occasion de côtoyer sur des dossiers. Il avait une approche ludique des situations et prenait du plaisir à ce qu'il faisait, en plus de ses grandes qualités intellectuelles. Enfin, la quatrième personne qui m’a inspiré, dans l'ordre chronologique, c'est Jean-Michel Darrois, avec lequel j'ai longuement travaillé. Il a une capacité de synthèse assez incroyable, une grande intelligence des situations et également un grand sens de la communication.

Si on revient à votre question sur les qualités dont il faut faire preuve, il ne fait pas de doute que c'est un métier qui demande une très grande capacité de travail. La deuxième qualité est d'avoir un esprit synthétique : en effet, c'est bien de trouver la solution - il y en a même souvent plusieurs - mais il faut également convaincre son client, l'autre partie ou le juge que c'est la bonne. C'est pourquoi il est important de savoir synthétiser les conseils que l'on donne. La troisième chose, c'est d'être créatif. Je pense qu'à un certain niveau, les clients ne viennent pas chercher des solutions qui existent déjà.

Enfin, je dirais que la quatrième qualité, c'est d'être curieux. Lorsqu'on travaille sur des opérations stratégiques ou des situations de gouvernance délicates, il faut prendre en considération non seulement les différents domaines du droit, mais également différentes dimensions non-juridiques. Quel est l'objectif stratégique du client ? Quelle est la dimension financière de l'opération ? Quelle est la culture de l'entreprise ?

Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans votre profession ?

Avec le temps, ce qui me plaît le plus, c'est de faire progresser les personnes qui travaillent avec moi. Nous avons la chance de travailler avec des avocats qui ont beaucoup de talent et qui arrivent déjà très formés, notamment grâce au développement des stages. Toute l'équipe est dédiée au traitement des dossiers. Pour moi, un cabinet d'avocats doit avoir une culture horizontale. Il n'y a pas de nécessité de hiérarchie, et dans ma pratique, je m'attache à ce qu'il n'y en ait pas.

Ce qui me plaît également beaucoup, c'est trouver des solutions face à des problèmes inédits. Nous sommes souvent confrontés à des situations qui demandent de l'inventivité. Notre rôle est d'apporter des réponses et non pas de s'arrêter à identifier des problèmes. 

Enfin, la troisième chose, qui peut être une contrainte mais qui ne doit pas être vécue comme une frustration, c'est la position du conseiller. Le conseiller n'a pas une position d'autorité. Nous travaillons avec des clients qui sont de très haut niveau. Ainsi, notre travail est un travail de conviction : conviction des autres parties, conviction du juge, mais d'abord conviction de son propre client. Pour ma part, j'aime cet aspect du métier. Certains avocats parlent plus d'une position d'autorité, car ils aident des clients qui sont en détresse. En revanche, nous, à notre niveau de pratique, nous traitons avec des grands dirigeants, qui ne sont pas des personnes qui se laissent convaincre aussi facilement, notamment si notre point de vue diffère du leur. Il faut avoir le courage de défendre son point de vue même s'il est impopulaire, si l'on pense qu'il est dans le meilleur intérêt du client. 

C'est une profession qui demande d'avoir ses convictions et de les porter.

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Quelle est l’affaire qui vous a le plus marqué ?

Parmi les différents dossiers dont je me suis occupé, le dossier qui m'a sans doute le plus marqué, c'est lorsque nous avons travaillé pour Hermès et la famille fondatrice, à l'occasion de la révélation de l'entrée au capital de LVMH.

D'abord, parce que ce sont des clients formidables. Ils sont très sympathiques, ont des valeurs très fortes, sont extrêmement aimables, avec un sens de l'humour affirmé. Ils étaient très affectés par cette situation qu'ils ont découverte brutalement.

C'est en concertation avec eux que nous avons réfléchi à la meilleure solution pour le long terme, à celle qui mettrait leur destin entre leurs mains. Puis, après les avoir convaincus, il a fallu convaincre un grand nombre d'acteurs : l'Autorité des marchés financiers, qu'il a fallu convaincre du fait que notre solution - celle d'assembler une part importante du patrimoine de la famille dans une société holding - était possible sans déclencher une OPA obligatoire.

Une fois que nous avons convaincu l'Autorité des marchés financiers, l'affaire a été portée devant la Cour d'appel, qu'il a fallu convaincre à son tour, puis il y a eu un pourvoi en cassation. C'était une aventure humaine vraiment formidable, qui a demandé une grande inventivité juridique, et a exigé de faire preuve de conviction dans un environnement sous pression, avec beaucoup d'attention médiatique.

LIRE LA DÉCISION >> Cour d'appel de Paris, 15 septembre 2011, n° 2011/00690

Je me permets de vous poser une question qu'en général, on pose aux associées femmes, et puis je me suis dit que ce n’était pas justifié.

Comment faites-vous pour concilier vie professionnelle et vie privée ?

C'est une question qui peut être extrêmement prégnante quand on débute dans la profession. Les premières années sont très intenses et pas toujours faciles, alors que ce sont des années de construction. 

Je crois qu'il n'y a rien de pire que de subir le rythme qui est le nôtre en n'étant pas sûr que c'est la bonne voie.

Ainsi, même si l'on a des moments de doute, il est essentiel d'être passionné par ce que l'on fait. De plus, il est important d'être soutenu et compris par son entourage. Pour ma part, ma femme était avocate et connaissait bien le rythme lorsque nous nous sommes rencontrés. Si votre entourage voit que vous ne prenez pas de plaisir à ce que vous faites, cela devient très difficile de le convaincre - et de se convaincre soi-même - que les efforts demandés ont un sens.

Après les débuts, on trouve son rythme. Certes, il y a des choses qu'on ne connaîtra pas, sauf en période de vacances. Quand on revient d'un rendez-vous à 18 heures, on voit les terrasses souvent pleines à Paris ; ce type de vie, c'est quelque chose que l'on connaît assez peu. 

Cependant, il faut aussi savoir s'arrêter et prendre une demi-heure pour ne pas avoir la tête dans le sable toute la journée. Ainsi, quand j'étais associé avec Jean-Michel Darrois et que nous avions des rendez-vous à l'étranger, nous prenions toujours un moment pour visiter un musée. Pas nécessairement très longtemps, mais nous le faisions toujours, car c'est important de ne pas consacrer la totalité de notre « temps de cerveau » au travail. 

Pour reprendre votre commentaire sur le fait que cette question peut être posée plus aux femmes, je pense qu'il est important, dans ce travail de conciliation, de prendre sa part dans la vie commune avec son ou sa conjointe.

L'intensité fait partie du plaisir qu'on peut trouver dans ce travail.

Comment imaginez-vous la profession d’avocat dans dix ans ?

Dans mon métier, il y a deux dimensions, et chacune fait appel à des qualités différentes. Il y a d'abord la dimension de conseil, et puis il y a la dimension de prestation de service.

La dimension de conseil exige une certaine liberté et une vraie maturité. 

La prestation de service, qu'on appelle parfois process, prend progressivement de l'importance, de sorte que la profession d'avocat ressemble de plus en plus à du management de projet spécialisé. Pour certains, c'est cela, l'avenir de la profession. Moi, j'ai au contraire l'opinion inverse, parce que les directions juridiques se renforcent beaucoup avec des gens de haut niveau qui sont mieux placés pour faire du management de projet. C'est pourquoi j'ai tendance à penser que dans le futur, on cherchera de plus en plus la dimension de conseil, c'est-à-dire des avocats qui sont capables d'avoir une vue large des sujets, de prendre du recul, et de faire des recommandations claires et synthétiques. En tous les cas, c'est ce que je souhaite, car le conseil est la partie la plus intéressante du métier, et c'est aussi celle qui paraît la moins facile à remplacer par l'intelligence artificielle.

Par ailleurs, je pense que le métier d'avocat est une profession qui pourrait être beaucoup rationalisée par l'intelligence artificielle. D'ailleurs, on voit bien que dans l'évolution actuelle, les clients demandent de plus en plus de temps d'associé et questionnent parfois l'utilité du temps de collaborateurs juniors. Cela soulève d'ailleurs la question de la formation des équipes, ainsi que celle du mode de facturation.

En effet, la facturation au temps passé doit évoluer. C'est un mode de facturation qui provoque une frustration chez les clients, et qui, quand le client commence à s'y intéresser, provoque un sentiment désagréable chez le conseil. Pour caricaturer, avec la facturation en temps passé, plus l'avocat est incompétent et plus il est cher.

Est-ce que vous pensez que le développement des outils d'intelligence artificielle va changer la structure des cabinets et peut-être même supprimer un certain nombre de postes de collaborateurs, notamment juniors ?

Je pense que les organisations un peu « militaires », dans lesquelles des juniors font des tâches répétitives, qu'ils font relire à la personne au-dessus, qui elle-même la fait relire à son supérieur, jusqu'au partner qui, lui, fait énormément de commercial, vont disparaître. En tous les cas, ce n'est pas la façon dont je pratique, et je pense d'ailleurs que ce mode d'organisation est très substituable par l'intelligence artificielle.

Si l'on demande aux juniors de remplacer des blancs dans un modèle - ce qui est encore le cas dans beaucoup de cabinets - il est clair que ce sont des processus qui doivent être rationalisés, notamment dans l'intérêt financier du client.

Pour ma part, j'implique mes collaborateurs dans une réflexion collective plutôt que dans des tâches subalternes, car ce sont eux les associés de demain. Est-ce que dans la profession, il y aura, d'un côté, des cabinets qui font beaucoup appel à la technologie, avec des ingénieurs, des programmeurs et quelques avocats, et d'un autre côté, des cabinets plus petits et très orientés vers le conseil sur-mesure ? Les deux types de cabinets vont-ils pouvoir cohabiter ? De très nombreuses questions se posent. Quand j'ai commencé, il y avait très peu de standard et donc, la dimension de conseil et d'invention était importante. Puis, notamment avec l'influence des Anglo-saxons, les standards se sont beaucoup développés, et la profession s'est tournée vers la prestation de services, avec le junior qui rapporte à son supérieur, etc. À mon sens, ce mode de fonctionnement provoque une perte d'intelligence collective. Mon pari, c'est que nous reviendrons progressivement vers une dimension de conseil.

Ainsi, les cabinets vont probablement évoluer et aller vers une approche plus intelligente du métier, ce qui sera possible notamment si l'on s'extrait de la facturation au temps passé, qui favorise les solutions déjà toutes faites.

Effectivement, la facturation à l'heure n'est agréable pour personne. Qu'est-ce que vous envisagez comme autre mode de facturation ?

À la fin, le client paie toujours ce qu'il veut. S'il refuse de payer la convention d'honoraires, tant pis, car des cabinets comme le nôtre ne vont pas aller devant le Conseil de l'Ordre pour se faire payer. C'est pourquoi j'aime bien me mettre d'accord avec le client après les faits, ce qui suppose évidemment d'avoir une relation de confiance. 

Le forfait, lui, soulève de nombreux problèmes, notamment pour les tâches non standardisées. Peut-être faut-il envisager de mettre en œuvre plusieurs modes de facturation en même temps, avec un forfait au départ et une discussion à la fin pour ajuster les honoraires.

Un mot pour la fin ?

Je pense aux jeunes avocats qui entrent dans la profession : ce qui est important, c'est de bien se renseigner pour évoluer auprès de mentors compétents et surtout sympathiques, qui se sentent investis dans leur progression.

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