Rémunération avocats

Quel système de rémunération pour les avocats ?

Créer un cabinet d’avocats demande beaucoup de réflexion tant sur son marché, que sur son positionnement, ses offres, ses facteurs différenciants, ses équipes, son financement et sur l’ensemble des éléments juridiques, administratifs et fiscaux. Toutefois, un élément est central, compte tenu du système partenarial des cabinets d’avocats : le système de rémunération avec les critères d’entrées/ sorties du capital des associés internes ou externes. Le modèle d’affaires des cabinets d’avocats et les conséquences de la gouvernance manager-propriétaire implique que l’intérêt individuel n’est pas toujours en phase avec “l’intérêt commun” pour reprendre les mots de Jean Tirole. 

Autant de questions auxquelles les associés fondateurs du cabinet doivent répondre dès les premières heures de réflexion sur la création du cabinet. 

Comment créer et partager de la valeur entre associés ? 

Plusieurs modèles existent, entre le lock step qui assure un partage égalitaire entre les associés d’une même catégorie et le eat what you kill qui, comme son nom l’indique, rémunère celui qui apporte et traite ses clients. Entre ces deux extrêmes, des milliers d’autres modèles peuvent être imaginés car aucun n’est parfait. Il s’agira donc pour les associés de trouver le système le plus adapté au modèle économique du cabinet, à son positionnement de marché et à la culture souhaitée, “dis-moi comment tu es rémunéré, je te dirai comment tu te comportes !”. Toutefois, chaque système de rémunération des associés est fondé sur deux piliers. 

1. La rémunération annuelle des associés 

• rémunération fixe des associés ;
• rémunération variable ;
• dividendes.

2. L’évolution de la participation de chaque associé dans le capital du cabinet ou dans le système à points

L’évolution dans le capital du cabinet peut être indexée sur des éléments financiers (chiffre d’affaires, rentabilité, apport de nouveaux clients, cross-selling …) mais aussi sur des critères plus qualitatifs (participation à la vie du cabinet, respect des valeurs…) apportés par chaque associé. 

Certains cabinets utilisent des systèmes de points totalement décorrélés du nombre de parts dans le capital et ne versent ainsi pas de «dividendes» per se, mais des bonus basés sur le prix du point, dont le montant varie en fonction de la rentabilité du cabinet, multiplié par le nombre de points possédés par tel ou tel associé. Ce système permet, sans réaliser d’opérations sur le capital, d’attribuer ou de retirer des points en fonction de la performance des associés. 

Quoi qu’il en soit, le système de rémunération devra prendre en compte la rentabilité du cabinet et se décliner également dans le système de rémunération des collaborateurs. La plupart du temps, les cabinets déterminent une stratégie dite de «Cost Plus» et utilisent un coefficient multiplicateur compris entre 3 et 4 des coûts complets des équipes afin de calculer un taux horaire souhaité et un nombre d’heures facturées cibles pour l’ensemble des avocats, compris entre 1300 heures et 2200 heures, une fois encore en fonction de la rentabilité souhaitée par les associés et du positionnement du cabinet.

L'astuce de la startup Predictice : définir clairement la responsabilité de chacun pour éviter la confusion 

Les anglais appellent cela l’ownership! Comme les associés fondateurs ont tendance à vouloir garder sous contrôle tous les pans du cabinet, ils optent souvent, parfois inconsciemment, pour un manque de clarté sur la répartition des tâches. A moyen terme cependant, l’absence de responsable clairement identifié est source de division, de répétition des tâches et de conflit. C’est aussi un frein à la croissance. 

Voici une méthode pour éviter de tomber dans cet écueil.

1 . Répartissez-vous les tâches et les responsabilités 

vous pouvez commencer par lister l’ensemble des tâches sur des post-it et les regrouper par thème. Ainsi la gestion de l’imprimante et du secrétariat entrent dans l’opérationnel, tandis que la rédaction des newsletters ou l’envoi des communiqués de presse entrent dans le marketing. 

2. Dessinez vos processus et assurez-vous qu’il y a un responsable à chaque étape 

Sur une grande feuille, tracez les parcours de l’information, de vos clients et des membres de votre équipe. Qui gère le client avant et après la signature du contrat ? Qui accueille le candidat, qui est en charge de son recrutement, de son intégration et de son épanouissement ?

3. Répartissez-vous les responsabilités en fonction de l’appétence de chacun

D’abord pour une durée allant de trois à douze mois, puis fixez des objectifs à chaque unité (“l’imprimante doit toujours être approvisionnée en papier et ne pas dysfonctionner plus de 48h”, “une newsletter doit être envoyée chaque mois”….). A chaque échéance, dressez un bilan des actions et de l’atteinte des objectifs. Modifiez le périmètre des responsabilités si besoin.